Anderthalb Jahre nach Premier Abes Reform der Corporate Governance befolgen mehr Unternehmen auf Papier die strengeren Richtlinien. Aber reicht das aus, um die Unternehmenskultur zu verändern?

Von Kiyo Dörer

 

Der Rücktritt des langjährigen CEO von Seven & I Holdings im April 2016 war ein Novum: Zum ersten Mal beugte sich ein japanischer Geschäftsführer dem Willen der Aktionäre. Zwei unabhängige Mitglieder des Aufsichtsrates waren mit dem Managementstil des CEO Toshifumi Suzuki nicht zufrieden und übten Druck aus, bis Suzuki die Firma verließ.

Ein bemerkenswerter Fall, denn die japanische Norm ist häufig noch ein zahnloser, passiver Aufsichtsrat, der in erster Linie im Interesse der Unternehmensführung agiert. Oft besetzen ehemalige Mitarbeiter der Firma oder eng mit dem Management verknüpfte Personen die Positionen. So handelt der Rat nur selten im Interesse der Aktionäre.

Abes Plan für mehr Aufsicht

Premier Shinzo Abe hat dieser mangelhaften japanischen Kultur der Corporate Governance 2015 den Kampf angesagt. Als Teil der drei Pfeile seiner Wirtschaftspolitik Abenomics führte er einen neuen Corporate Governance Code ein, um japanische Unternehmen wettbewerbsfähiger und transparenter zu machen. Wenn dies gelinge, so der Gedanke, würden auch ausländische Investoren mehr Interesse an japanischen Firmen zeigen.

Ziel des neuen Regelwerks ist die schnelle und transparente Entscheidungsfindung in den Unternehmen – dabei steht das Interesse der Aktionäre klar im Vordergrund. Um das zu erfüllen, sollen Unternehmen zum Beispiel mehr als zwei unabhängige Aufsichtsratsmitglieder haben, ihre Kapitalbeteiligungen offenlegen oder firmeneigene Richtlinien zur Corporate Governance aufstellen.

Der ein Jahr zuvor vorgelegte Stewardship Code geht das Problem der schwachen Corporate Governance von der Investorenseite an. Demnach sollen institutionelle Aktieninhaber dem Management besser auf die Finger schauen und für das mittel- und langfristige Wohl des Unternehmens sorgen. Die fehlende Einhaltung wird nicht bestraft, der Code verlangt jedoch bei Regelverstößen eine Erklärung nach dem sogenannten „Comply or Explain“ Prinzip.

Den neuesten Zahlen nach fangen japanische Unternehmen an, sich dem Willen Abes zu fügen: Knapp 20 Prozent der großen und mittelgroßen Unternehmen stimmten Ende 2016 mit allen Prinzipien des Corporate Governance Codes überein, fast doppelt so viele wie noch Ende 2015. Allerdings ist auch zu bemerken, dass sich sowohl die Zahl der Unternehmen mit voller Compliance als auch mit über 90 Prozent Compliance im Vergleich zu Juni 2016 leicht verringert hat – der anfängliche Schwung ist also bereits abgeklungen.

Für mehr Outsider im Kontrollgremium

Der wohl meistdiskutierte Punkt bei dem Code ist der der außenstehenden Aufsichtsratsmitglieder. Japanische Firmen sind seit langem für die notorisch niedrige Quote von unabhängigen Mitgliedern in ihren Kontrollgremien bekannt.

Im Gegensatz zu ihren westlichen Pendants nicken die Aufsichtsräte in Japan oft lediglich die Entscheidungen des Managements ab. 2014 waren gerade einmal 23 Prozent der Aufsichtsratssitze bei im Nikkei gelisteten Firmen von tatsächlich unabhängigen Mitgliedern besetzt. In den USA und dem S&P 500 sind es 85 Prozent.

Viele Mitglieder in japanischen Aufsichtsräten sind ehemalige hohe Mitarbeiter der zu beaufsichtigenden Firmen. Das Problem dabei ist die erwähnte Nähe zum Management. Oft wird ihnen auch vorgeworfen, eher auf die Erhaltung ihres Vermächtnisses als auf die effiziente Überprüfung des Unternehmens bedacht zu sein. Darüber hinaus sitzen häufig auch frühere Angestellte des Mutterkonzerns oder von ähnlich verflochtenen Unternehmen im Rat, die genauso wenig im Sinne der Aktionäre handeln.

Hierbei zeigen sich den Statistiken nach erste Schritte der Verbesserung: 2012 hatten lediglich 35 Prozent der in der ersten Sektion der Tokyoter Börse gelisteten Unternehmen unabhängige Aufsichtsratsmitglieder, Stand Mitte 2016 waren es bereits 59 Prozent. Diese unabhängigen Aufsichtsratsmitglieder können, wie im Fall der Seven & I Holdings, mittlerweile große Macht auf die Geschäftsführung von Traditionsunternehmen ausüben. Trotz der positiven Entwicklung ist die alleinige Anzahl von unabhängigen Aufsichtsratsmitgliedern keine Garantie für funktionierende Kontrollstrukturen im Konzern.

Als 2011 massive Bilanzfälschungen bei dem Elektronikhersteller Olympus ans Licht kamen, saßen drei unabhängige Mitglieder in der Aufsicht. Den Skandal aufgedeckt hatten aber nicht sie, sondern der damals neu ernannte britische CEO Michael Woodford.

Der Elektronikkonzern Toshiba galt mit seinen vier Outsidern im Rat als Paradebeispiel für gute Corporate Governance. Aber durch eine unabhängige Probe stellte sich heraus: Toshiba hatte über sieben Jahre hinweg seinen Vorsteuergewinn um mehr als eine Milliarde Euro aufgeblasen. Bestürzte größtenteils ausländische Investoren verklagten den Konzern und forderten Schadensersatz. Der Kontrollmechanismus hatte offensichtlich versagt.

Mehr Macht den Aktionären

Deutliche Veränderungen in der Unternehmenskultur hingegen zeigen sich bei den Abstimmungen auf den Jahresversammlungen. Mitte 2016, ein Jahr nach der Einführung des Corporate Governance Codes, legten die Aktionäre ihren Fokus auf die Rentabilität der Unternehmen – wer den Standards nicht entsprach, wurde abgestraft. Widersprüche von Aktionären gegen die Wiederwahl von Managern sind 2016 im Vergleich zum Vorjahr um das Dreifache auf 26 Fälle gestiegen.

Auch bei der Terminsetzung für diese ausschlaggebenden Jahresversammlungen scheinen die Unternehmen sich den Interessen der Aktionäre anzunähern. Lange Jahre war es Usus, am 29. Juni jeden Jahres die Versammlungen abzuhalten. So konnten viele Aufsichtsratsmitglieder, die für mehrere Unternehmen tätig sind, nicht an allen Versammlungen teilnehmen. 2016 aber legten nur knapp ein Drittel der Unternehmen ihre Versammlung auf diesen Tag, im Vergleich zu über 40 Prozent im Jahr zuvor. Eine wichtige Veränderung, da mehr als 100 unabhängige Aufsichtsratsmitglieder in vier oder mehr Räten sitzen.

Auch finanziell gesehen bessert sich die Lage für Aktionäre: Schätzungen nach haben 2015 die 3600 börsennotierten japanischen Unternehmen zum ersten Mal mehr als zehn Billionen Yen an Dividenden ausgeschüttet. Mit 5,3 Billionen Yen ist auch der Wert von Aktienrückkäufen auf ein Rekordhoch geklettert – ein Anstieg um 60 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

In der gleichen Zeit haben aber ausländische Anleger insgesamt zehn Billionen Yen an japanischen Aktien und Futures verkauft. Finanzmarktbeobachter gehen davon aus, dass für ausländische Investoren das Erstarken des Yens und die gesamtwirtschaftliche Lage eine größere Rolle gespielt haben als einzelne Anzeichen von besserer Corporate Governance. Möglich ist auch, dass die anhaltenden Skandale von Großkonzernen, die auf Papier viele Kriterien des Codes erfüllten, ausländische Investoren abschrecken. Beobachter sehen die Fülle an aufgedecktem Fehlverhalten teilweise aber als positives Zeichen dafür, dass das Management japanischer Firmen genauer beäugt wird und das Bewusstsein für Corporate Governance steigt.

Klar ist: Die Zahlen zeigen, dass japanische Unternehmen zunehmend Abes neuem Regelwerk zur Corporate Governance folgen. Zudem können sie es sich aufgrund der gestiegenen Aufmerksamkeit nicht mehr leisten, Entscheidungen ungeachtet der Aktionäre zu treffen. Anderthalb Jahre sind jedoch noch zu kurz, um eine über Jahrzehnte gewachsene Unternehmenskultur von Grund auf zu verändern. Nach den getanen ersten Schritten scheinen noch weitere folgen zu müssen, um ausländische Investoren langfristig nach Japan zu locken.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst im JAPANMARKT NR. 2 2017 – März/April

Bild: Flickr/minoir