Schon in der eigenen Kultur ist gute Teamführung nicht einfach. Umso größer ist die Herausforderung bei interkulturellen Teams. Wenn deutsche Mitarbeiterführung in Japan nicht funktioniert, liegt das häufig an unterschiedlichen Erwartungen.

Von Dr. Parissa Haghirian

 

Ein frisch nach Japan entsandter deutscher Manager lädt sein japanisches Team dazu ein, Verbesserungsvorschläge zu machen. Schließlich kennt er den Markt noch nicht gut und ist froh, erfahrene Mitarbeiter zu haben. Er erhofft sich offene, durchaus kontroverse Diskussionen. Doch zu seiner Überraschung kommt nur wenig zurück. Selbst wenn er langjährige Mitarbeiter direkt anspricht, weichen diese aus. Diese Fallstudie beschreibt ein typisches Szenario, auf das Entsandte in Japan treffen. Oft werden Stereotypen zur Erklärung herangezogen, etwa, dass Japaner schüchtern seien. Zum Verständnis tragen diese allerdings wenig bei.

Team ist nicht gleich Team
Die Gründe für das unterschiedliche Verhalten sind kulturell bedingt und in der Zusammensetzung der Teams zu finden. In einem deutschen Unternehmen, das in erster Linie aus Spezialisten mit klaren Arbeitsaufträgen besteht, ist die persönliche Motivation des Einzelnen sehr wichtig. Wenn deutsche Arbeitnehmer für ein bestimmtes Unternehmen arbeiten wollen, dann häufig, weil die jeweilige Stelle zu ihrer Karriereplanung passt, sie dort bestimmte Fähigkeiten erlernen wollen oder ein hohes Gehalt lockt. Sehen deutsche Mitarbeiter ihre Erwartungen nicht mehr erfüllt, ziehen viele einen Stellenwechsel in Betracht. Von Führungskräften wird daher erwartet, auf die Teammitglieder individuell einzugehen.

In Japan steht stattdessen die Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft im Vordergrund. Die Mitarbeit in einem Team und im Unternehmen wird als Beitrag zu einem größeren Ganzen wahrgenommen und nicht immer als persönliche Erfahrung oder Bereicherung. Daher soll oder muss sich jeder Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad unterordnen. Nicht jeder (Karriere-)Wunsch kann unmittelbar erfüllt, nicht jede Idee gleich gehört und umgesetzt werden. Insofern wird es auch nicht gern gesehen, wenn sich jemand in Diskussionen mit alternativen Ideen hervortut.

Generalisten versus Spezialisten
Deutsche Unternehmen stellen Mitarbeiter auf Basis ihrer individuellen Erfahrung und Ausbildung ein. Es gibt eine klare Stellenbeschreibung. Die Aufgaben sind meist schon vor Arbeitsbeginn vertraglich festgelegt.

Dies steht im starken Kontrast zu traditionellen japanischen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter meist ohne feste Stellenbeschreibung direkt nach dem Studium anwerben. Häufig haben die Universitätsabsolventen keine betriebswirtschaftliche Ausbildung oder einschlägige Erfahrung. Entscheidend sind vielmehr das Ansehen der Universität und die angenommene Fähigkeit der Bewerber, sich gut in ein Team einzugliedern. Das Unternehmen bildet die erfolgreichen Kandidaten anschließend je nach Bedarf aus und weiter.

Mitarbeiter in japanischen Organisationen sind insofern im wahrsten Sinne des Wortes „Human Resources“: Sie arbeiten in der Position, in der sie dem Unternehmen den größten Nutzen bringen. Das bedeutet häufig, dass sie alle zwei Jahre die Abteilung wechseln müssen – auch wenn sie sich dann jedes Mal wieder neu einarbeiten müssen. So ist es in Japan nicht ungewöhnlich, wenn jemand von der Marketingabteilung in die Buchhaltung wechselt.

Diese Einstellung wirkt sich auch auf die Zusammensetzung japanischer Teams aus: Zum einen gibt es wesentlich mehr Generalisten als Spezialisten. Zum anderen kann und soll auch jedes Teammitglied für alle Arbeitsbereiche eingesetzt werden können – inklusive Vorgesetzte. Das ist rechtlich kein Problem, da der Aufgabenbereich vertraglich nicht klar definiert ist. Es wird von allen Mitarbeitern erwartet, jederzeit die Aufgaben eines kranken oder beurlaubten Kollegen übernehmen zu können. In deutschen Teams ist dies oft gar nicht möglich.

Rollenverteilung im Team
Wird ein Team neu gebildet, nehmen die Mitglieder deutscher Teams schnell unterschiedliche Rollen ein, von Aggressoren bis zu Koordinatoren. In dieser Anfangszeit (Storming-Phase) treten sie oft sehr aktiv auf. Sie wollen so ihre Position im Team und im Unternehmen von Beginn an festigen und kontrollieren. Konflikte sind oft kaum zu vermeiden; die Führungskraft muss diese ernstnehmen und lösen.

In einem japanischen Team hingegen ist die Rollenverteilung schon durch die Seniorität geklärt und muss nicht jedes Mal neu verhandelt werden. Daher sind die jüngeren Mitglieder nicht damit beschäftigt, sich im Teamverband durchzusetzen und ihre Rollen zu definieren. Stattdessen passen sie sich an und hören zu. Umgekehrt ist es die Aufgabe älterer Teammitglieder, jüngere in die Gruppe zu integrieren und Arbeitsabläufe zu erläutern.

Das Verhalten von neuen japanischen Team- oder Unternehmensmitgliedern ist daher eher passiv und wird oft von der deutschen Seite missverstanden. Wo man Mitarbeiter erwartet, die ihre Talente verbal anpreisen und Aufgaben an sich reißen, trifft man oft nur abwartende und ruhige neue Kollegen.

Ein japanisches Team effizient führen
Selbst japanische Teams, die auf einer deutschen Gehaltsliste stehen, erwarten einen gruppenorientierten Führungs- und Kommunikationsstil. Das bedeutet für deutsche Teamleiter in Japan, dass sie sich an das japanische Teamverhalten anpassen müssen. Vor allem bei Zielsetzung, Motivation und Kommunikation sollten sie die interkulturellen Unterschiede beachten.

Japanische Teams motivieren sich eher über Gruppen- als über Einzelleistungen. Daher ist es entscheidend, ein Ziel zu definieren, das allen Teammitgliedern erlaubt, ihren Teil zur Erreichung beizutragen. Anreize sollten alle Teammitglieder einschließen und nicht Einzelleistungen hervorheben.

Gruppen- versus Einzelmotivation
Deutsche Mitarbeiter erwarten im Vergleich zu japanischen mehr persönliche Kommunikation mit der zuständigen Führungskraft. Dieser direkte Draht nach oben spielt eine wichtige motivierende Rolle. Es wird zudem erwartet, dass Teamleiter persönliche Konflikte im Team lösen. In Europa stehen sie vor dem Team und setzen sich auch im Unternehmen für die gemeinsamen Interessen ein.

In Japan werden Teamleiter in erster Linie als Teammitglied wahrgenommen. Ihre Rolle ähnelt der eines väterlichen Vorbildes, das die Koordination und die Zusammenarbeit fördert und in allem mit gutem Beispiel und großem Arbeitseifer vorangeht. Japanische Mitarbeiter empfinden Vorgesetzte, die sich sehr für eine Sache einsetzen, als sehr motivierend. Denn dieser Einsatz zeigt in ihren Augen, dass der Erfolg des Teams auch Chefsache ist.

Gruppenkommunikation und interne Diskussionen
Gruppenorientierte Kommunikation spielt in japanischen Teams eine besonders wichtige Rolle. Für die Teammitglieder bedeutet das, die Gemeinschaft zu stärken, sich mit allen anderen Mitgliedern möglichst gut zu verstehen und die Gruppendynamik nicht zu stören. Es gibt in japanischen Teams daher weniger konfrontative Diskussionen als in deutschen. Oft wird gegenüber dem Teamleiter keine negative Meinung geäußert, was für deutsche Führungskräfte irritierend sein kann.

Auch hier helfen gruppenorientierte Zugänge: Um unterschiedliche Meinungen zu einem Thema zu erfahren, sollten Teamleiter mehrere kleinere Teams bilden, die unabhängig voneinander Lösungen entwickeln und ihre Ergebnisse im Anschluss als Team und ohne direkten Bezug zu einzelnen Teilnehmern präsentieren. Des Weiteren ist es wichtig, alle relevanten Anweisungen und Ideen mit allen Teammitgliedern und nicht nur mit weisungsgebundenen Mitarbeitern zu besprechen. In Japan sind deshalb Teammeetings mit bis zu 40 Teilnehmern keine Seltenheit. Sie sollen einerseits alle Mitarbeiter über Pläne und Ideen informieren, andererseits den Zusammenhalt stärken und die Mitarbeitermotivation erhöhen.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst im JAPANMARKT NR. 5 2017 – September/Oktober

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