Der Mythos, japanische Unternehmen seien reformunfähig, gilt heute nicht mehr. Der Verkauf ganzer Geschäftsbereiche ist keine Seltenheit, selbst der Einstieg internationaler Investoren ist möglich. Reichen die Reformen, um im globalen Wettbewerb zu bestehen?

Von Pascal Gudorf

 

 

Härter hat es kaum ein japanisches Unternehmen in den vergangenen Jahren getroffen: vom Weltmarktführer zum Pleitekandidaten. Vom Innovationstreiber zum Getriebenen der Banken. Vom Vorzeigeunternehmen zum Übernahmeobjekt taiwanesischer Investoren. In der Firmenzentrale in Osaka hat der neue Eigentümer keinen Stein auf dem anderen gelassen, nur der alte Name steht noch in roten Großbuchstaben an der Fassade: SHARP.

Der Aufstieg und Fall des einstigen Marktführers bei LCD-Displays und Solarzellen zeigt, wie schnell sich rasches Wachstum und Investitionen in Megafabriken rächen, wenn Märkte sich drehen und chinesische Wettbewerber die Preise drücken. Der Turnaround wiederum, den Hon Hai – besser bekannt als Foxconn – angestoßen hat, ist ein Lehrstück, wie ausländische Manager japanische Unternehmen mit radikalen Schritten aus dem Koma erwecken können.

2016 stand Sharp zum zweiten Mal in wenigen Jahren vor dem Aus. Beim ersten Mal hatte eine Kapitalspritze japanischer Banken das Überleben gesichert, beim zweiten Mal akzeptierten die Manager den Einstieg des taiwanesischen Outsourcing-Riesen Foxconn. Damit verlor der Traditionskonzern nach 104 Jahren erstmals seine Unabhängigkeit. Und gewann genug Zeit für nötige Reformen.

Sharp ist das krasseste Beispiel einer Reihe japanischer Wettbewerber, die unter die Räder gekommen und wieder auferstanden sind: Sony, Toshiba, Olympus – viele der einst schillernden Aushängeschilder japanischer Ingenieurskunst haben zuletzt Krisen durchgemacht und durch mutige, teils extreme Vorstöße überwunden.

In den zwei „verlorenen Dekaden“ nach Platzen der Spekulationsblase warfen Kritiker japanischen Unternehmen ein ums andere Mal vor, sie seien schwerfällig, zu bürokratisch und – ähnlich wie ihr Staat – reformunfähig. Vor allem die großen Konzerne taten sich schwer, liebgewonnene Systeme über Bord zu werfen, die jahrzehntelang gut funktioniert hatten. Der Lehman-Schock 2008, dessen Folgen Japans Exportindustrie bis ins Mark erschütterte, rief ein Umdenken hervor. Auf einmal waren Reformen möglich, die lange undenkbar schienen. Dabei haben sich drei Strategien herauskristallisiert, die Japans Unternehmen nutzen, um neue Dynamik zu gewinnen.

1. Fokus durch kreative Zerstörung
Den Anfang machte das altehrwürdige Elektronikhaus Matsushita mit einer für viele Mitarbeiter schockierenden Ankündigung: Das Management entschied 2008, den Namen des Gründers nach 90 Jahren fallenzulassen und weltweit als „Panasonic“ zu firmieren. Die Marken Matsushita und National wurden eingestampft. Damit einher ging die Trennung und Reorganisation von Geschäftsbereichen – ein kreativer und zugleich destruktiver Prozess, der in Japans Managementliteratur seither „Auswahl und Fokus“ (sentaku to shuchu) genannt wird.

Panasonic trennte sich zudem von verlustreichen Sparten und 13.000 Mitarbeitern – bis dahin unvorstellbar. Gleichzeitig kaufte man inmitten der Finanzkrise den Konkurrenten Sanyo und integrierte dessen Batteriegeschäft. Damit schuf der Konzern aus Osaka die Grundlage für die führende Stellung bei Lithium-Ionen-Speichern für Elektroautos sowie die Basis für den Aufbau der Gigafactory von Tesla.

Das Prinzip von Auswahl und Fokus nutzen auch die anderen Elektronikgiganten. Hatten sie jahrzehntelang ihr Angebot von der Glühbirne bis zum Kraftwerk ausgeweitet, konzentrieren sie sich nun stärker auf das B2B-Geschäft mit Infrastruktur und Elektronikbauteilen.

 

 

Toshiba zum Beispiel hatte in den 1980ern den ersten „tragbaren“ Computer herausgebracht und war zum Marktführer aufgestiegen. Doch 2018 zog man einen Schlussstrich und verkaufte die inzwischen verlustreiche Notebooksparte – an Sharp – für einen symbolischen Preis. Bei Sharp, kürzlich noch Patient auf der Intensivstation, läuft sie als Tochterunternehmen unter dem bisherigen Markennamen „Dynabook“ weiter.

Für Toshiba gehört der Verkauf zu einer Restrukturierung, die das ganze Unternehmen durchzieht. Auslöser war 2016 die Insolvenz der US-Tochter Westinghouse, die man erst zehn Jahre zuvor teuer erstanden hatte, um Weltmarktführer in der Nukleartechnik zu werden. Verzögerte Projekte, verschärfte Auflagen für den Bau von Atomkraftwerken und Fehler beim Kauf eines Subunternehmens führten jedoch zu Zahlungsschwierigkeiten. Toshiba schrieb daraufhin mehr als 6 Milliarden Euro auf Westinghouse ab und verkaufte das Tochter-Unternehmen 2018 an einen kanadischen Investor.

Für das strauchelnde Geschäft mit Speicherchips fand Toshiba im selben Jahr einen kapitalstarken Partner in der amerikanischen Private-Equity-Gesellschaft Bain Capital. Dahinter stecken Investoren wie Apple und Dell, die ein Interesse am Überleben des Erfinders von Flash-Memory-Chips haben. Toshiba musste zulassen, dass sich sein Anteil am neuen Unternehmen auf 40 Prozent verringerte, verschaffte sich aber zugleich Luft für die weitere Restrukturierung. Für Herbst ist der Börsengang geplant. Bain Capital könnte sich dann zugunsten von Toshiba zurückziehen.

2. Rettung durch Globalisierung
Eng mit dem Change-Management- Prozess verbunden ist bei vielen Unternehmen die stärkere Ausrichtung auf das globale Geschäft. Olympus etwa macht kaum noch ein Fünftel seines Umsatzes im eigenen Land, 82 Prozent entfielen im abgelaufenen Geschäftsjahr auf das Ausland, eine Steigerung um 20 Prozentpunkte in zehn Jahren. Während der Umsatz in Japan von 347 Milliarden auf 146 Milliarden Yen schmolz, sicherten wachsende Erlöse in Übersee und eine klare Fokussierung auf das Geschäft mit Medizintechnik, vor allem in den USA und Europa, das Überleben.

Eine solche Entwicklung war noch vor wenigen Jahren keineswegs absehbar. Denn der Konzern, der 2019 sein 100. Jubiläum feiert, musste gleich zwei Krisen meistern: Zum einen hatte Olympus den Boom der Smartphones völlig unterschätzt. Die Verkäufe von Digitalkameras brachen ein und machen heute nur noch fünf Prozent des Umsatzes aus.

Aber noch schlimmer traf das Unternehmen eine hausgemachte Krise. Ende 2011 deckte der damals neu angetretene Olympus-CEO Michael Woodford Bilanzfälschungen in Milliardenhöhe bis in die Neunzigerjahre auf. Der Brite war der erste Nicht-Japaner an der Olympus- Spitze, doch seine Recherchen und Fragen in der Vorstandsrunde kosteten ihm schnell den Posten. Als Woodford mit den Vorwürfen an die Presse ging, stürzte der Aktienkurs dramatisch ab, das Image der Firma war ruiniert. Olympus schrieb überbewertete Anlagevermögen ab und beendete das Jahr mit einem dicken Minus.

Mit dem Slogan „Back to Basics“ konzentrierte sich ab April 2012 eine neue Führungsspitze auf die alten Stärken von Olympus. Ein ehemaliger Banker als Vorstandsvorsitzender sollte das Vertrauen der Anteilseigner zurückgewinnen, ein neuer CEO aus der Medizintechniksparte stand für die konsequente Ausrichtung auf das Geschäft mit Krankenhäusern und Laboren – ein Umbau, der erste Früchte trägt. Olympus ist heute aus den Arztpraxen nicht mehr wegzudenken: Zwei Drittel aller weltweit eingesetzten Endoskope stammen von den Japanern. Zudem sieht das Management Nachholbedarf in China und den asiatischen Wachstumsmärkten, eine Region, in der Olympus im Vergleich zu den westlichen Medtech-Firmen einen Vorsprung hat.

3. Rückbesinnung auf technische Stärken
Es ist schon ein paar Jahre her, da rissen sich Konsumenten in aller Welt um trendige Produkte „Made in Japan“. Der „Walkman“ war der iPod seiner Generation. Die Marke „Sony“ stand synonym für Hightech aus Nippon.

Mit dem globalen Apple-Hype aber verblasste der Glanz japanischer Produkte. Neue Konkurrenz aus Südkorea, Taiwan und China drückte den Absatz. So schleppten die Japaner frühere Cash- Cows jahrelang mit Verlusten durch. Auch die Expedition in das Reich der Smartphone-Hersteller schlug fehl: Zu seinen Hochzeiten produzierte Sony mit seinem damaligen Partner Ericsson 100 Millionen Handys. Im vergangenen Jahr waren es gerade einmal 6,5 Millionen Stück, der Marktanteil schmolz auf ein Prozent dahin.

Inzwischen hat sich Sony mit den Konkurrenten arrangiert. Statt Apple und Huawei zu bekämpfen, kooperiert man in einem sehr lukrativen Markt: Sony liefert die wichtigen Bildsensoren für die Kameras im iPhone. Weltweit sind Sonys CMOS-Sensoren in jedem zweiten Smartphone verbaut. Damit zahlen sich die hohen Investitionen in die Sensortechnik aus.

Künftig will Sony seine Chips aber nicht nur in der Fotografie einsetzen. Bilderkennung ist der Schlüssel für das autonome Fahren. Im Lexus-Flaggschiff LS ist Sonys hochsensibler Kamerachip schon eingebaut. Der Clou: Der Wagen erkennt nun auch Fußgänger bei Nacht und kann im Notfall bremsen. Mit dem neuesten 8-Megapixel-Sensor seien Fahrzeugtypen und weiße Straßenmarkierungen in 500 Metern Entfernung zu erkennen. Die Serienproduktion soll 2020 starten.

Noch ist Sonys Marktanteil bei Kamerachips fürs Auto mit zehn Prozent gering. Doch die Tatsache, dass Toyota in der neuesten Generation auf Sony statt auf den US-Wettbewerber ON Semiconductor setzt, ist richtungsweisend. Zudem kooperiert Sony nicht nur mit Nissan und Hyundai, sondern auch mit Nvidia und der Intel-Tochter Mobileye. Sony setzt zudem auf Künstliche Intelligenz und beteiligt sich mit Kapital, Technologie und Marketing-Knowhow am Drohnenhersteller Aerosense, der zum japanischen Roboterspezialisten ZMP gehört. Diese Technologie könnte in Zukunft dreidimensionale Umgebungsbilder liefern, über die Cloud selbstfahrenden Autos zur Verfügung stellen und den Verkehr dadurch sicherer machen. Testweise werden bereits Daten erhoben.

Sony bleibt ein Gaming- und Entertainmentkonzern, der den Großteil seines Umsatzes mit der Spielekonsole Playstation sowie mit Filmen und Medien erwirtschaftet. Aber das Sensor-Geschäft holt auf: Zwar macht es bisher nur zehn Prozent des Umsatzes aus, steuert aber mit knapp 20 Prozent überproportional zum Gewinn bei.

Das Potential ist enorm: Der aktivistische US-Investor Daniel Loeb, der circa 1,5 Milliarden in Sony investiert hat, fordert gar, die Sensorsparte an die Börse zu bringen, um ihren wahren Wert zu heben. Die Sony Corporation bringt derzeit eine Marktkapitalisierung von circa 65 Milliarden US-Dollar auf die Waage. Der Hedgefonds-Manager geht davon aus, dass ein auf Sensoren spezialisiertes Unternehmen innerhalb weniger Jahre 35 Milliarden US-Dollar wert sein könnte. Loeb hat auch schon einen griffigen Vorschlag, wie es heißen könnte: Sony Technologies.

Risiken bei gemischten Aussichten
Mit Turnaround-Spekulationen auf am Boden liegende japanische Tech-Konzerne hätten mutige Anleger zuletzt viel Geld an der Börse machen können: Der Aktienkurs von Sony hat sich seit der Schwächephase 2012 versiebenfacht, der Wert der Olympus-Aktie hat sich seit ihrem Tief 2011 gar verzehnfacht. Doch die Erholung der japanischen „Blue Chips“ hätte wohl niemand vorhersagen können.

Genauso schwierig ist es heute, eine solide Prognose abzugeben, wie Japans Elektronikfirmen in fünf Jahren dastehen werden. Toshiba etwa hat einen Großteil der Kursgewinne wieder abgeben müssen. Sharp hat mit Hon Hai einen starken Partner gewonnen, der das Geschäftsmodell konsolidiert und die Bauteile der japanischen Tochter in das Ökosystem des Foxconn Konzerns integriert. Schon jetzt aber diversifiziert Sharp wieder in Endgeräte, bei denen man sich mit anderen Marken messen muss.

Olympus dagegen hat sich vom ruinösen Wettbewerb bei Kameras unabhängig gemacht und schafft sich mit alternativlosen Medtech-Geräten einen Burggraben zur Konkurrenz. Zudem besinnt sich das Unternehmen auf seine Stärken in der Imaging-Technologie und führt diese mit Künstlicher Intelligenz zusammen. Damit will Olympus die im Gesundheitssektor erwartete Revolution durch Künstliche Intelligenz mitgestalten.

Sony setzt auf seine Kompetenz bei Sensoren und baut gleichzeitig ein digitales Ökosystem für Online-Games mit wiederkehrenden Gewinnen für die Playstation auf. Das verlustreiche Mobilfunkgeschäft bleibt allerdings das Sorgenkind in der sonst makellosen Bilanz. Schon wird spekuliert, wann Sonys neuer CEO Kenichiro Yoshida das Smartphone-Geschäft vollständig aufgibt.

Ähnlich sieht es bei Panasonic aus. Noch hält das Management am unprofitablen TV-Geschäft fest. Auch der Wettbewerb bei Lithium-Ionen-Batterien für Autos ist noch nicht entschieden. Für den Konzern spricht, dass man mit Toyota und Tesla bei Elektromotoren starke Kooperationspartner hat. Die Investitionen in neue Batteriefertigungen sind aber kapitalintensiv, Produktionsverzögerungen wie beim Model 3 des amerikanischen Elektroautobauers Tesla daher schmerzhaft.

Die größten Fragezeichen stehen hinter Toshiba. Bisher ist keine Richtung erkennbar, wie sich der Konzern positionieren will. Vor einem Jahr gab das Management zum wiederholten Mal eine Neuordnung der Segmente bekannt. Doch statt sich zu fokussieren, ist mit Baulösungen ein weiterer Geschäftsbereich hinzugekommen. Immerhin: Toshiba bündelt seine Kompetenz bei Aufzügen und Rolltreppen, Klimaanlagen und LED-Beleuchtung, um energieeffiziente Komplettlösungen anbieten zu können. Der Prozess von Auswahl und Fokus dürfte auch in Zukunft weitergehen.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst im JAPANMARKT Nr. 3/2019.

Bild: AHK Japan